组建出版集团五题-出版科学

　　我国新闻出版业改革随着国家经济体制改革的步伐，已进入重点突破阶段。各地新闻出版单位经过三项制度等改革，基本做到了干部能上能下、职工能进能出、收入能多能少，一些大型出版企业也按照现代企业制度的要求进行改制。许多省市已组建或正在着手组建出版集团，出版集团作为一种重要的经济组织形式越来越受到我国出版界的重视。
　　按照党中央和国务院的要求，新闻出版业要以结构调整为主线推进改革，积极推进集团化建设，把集团做大做强。要通过出版集团运作实行多媒体兼营和跨地区经营；开辟安全有效融资渠道，提高资本运作效率。同时，要以集团为龙头，加强市场整合，积极建立出版物连锁经营和物流配送系统。出版集团的组建要以资本和业务为纽带，在界定产权的基础上，规范集团成员之间的权利义务关系，明确资产经营责任，优势互补，资源共用，利益共享，风险共担。探索建立新形势下保证党委领导、调控适度、运行有序、促进发展的宏观管理体制，实行中央和省（区、市）两级调控，党委统一领导，政府职能部门监督管理，行业管理和属地管理相互配合，主管主办单位职责明确。探索建立保证正确导向、富有经营活力的微观运行机制。综观国内业已组建的出版集团，笔者认为在组建出版集团过程中，有如下几个问题应予以重视。

　　目前我国学术界对企业集团的观点渐趋统一，将其定义为：企业集团是一个（或少数几个）具法人地位的企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过资金或契约等不同形式的利益联系构成的经济组织，其本身不具备法人地位的法人联合体。其特点：一是一种经济组织；二是一个有别于大型企业的法人联合体；三是它拥有核心企业或核心层，有别于松散的经济联合体；四是集团成员在法律上平等，但只以核心企业（母公司）注册登记。
　　出版集团属事业性质的集团，这是基于出版工作的意识形态属性和必须坚持把社会效益放在首位的工作特性来定位的。但出版集团的经济组织和经营性质没有改变，企业集团的一般特性在出版集团实际运作中均可得到体现，因而在出版集团的构架上不应只注意出版集团的事业性质，忽视集团建设的一般规范和原则。从已组建的出版集团来看，有的是将其设计作为一个法人；有的是将其构架为母公司作为一级法人，子公司为二级法人（委托法人），这种情况在报业集团和广电集团较为普遍。一个法人的集团，只能是个大型的企事业单位，设二级法人的集团，否定了法人地位平等的原则，况且严格上讲法人就是法人，并没有一级二级之分。
　　为什么要强调出版集团应构架为法人联合体呢？因为集团是多个利益主体的联合体，虽然核心企业在其中发挥着主导作用，但全集团的所有成员企业，都是具有法人地位的相对的经济实体，它们各自拥有相对独立的经济利益，它们的联合不是凭借行政权威，而是建立在企业自主、自愿和平等互利的基础之上，对集团的生产经营发展战略和利益分配等作出决策时，应充分吸收成员企业的意见和采用民主协商的方法，既从企业集团整体利益出发，又照顾成员企业的个体利益。集团成员法人地位的存在，增加了各子公司经营的积极性和自主性，避免集团成为行政公司的翻牌，有利于产业多元化经营和资本的多角扩张，形成规模化、集约化经营，最终达到跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的目标。
　　如何建立集团合理的组织结构？一是要正确确定不同成员企业在集团组织中的地位。集团成员企业要根据其与核心企业的生产经营关系的紧密度而定位，有核心层、骨干层、松散层（协作层）。二是要正确处理集团所有成员企业的关系。要牢牢确立核心企业的主导地位，同时必须尊重其他成员企业的法人地位。三是要以构建母子公司体制为突破口，形成企业集团组织由内及外、层层相联、整体运转的结构格局。

　　长期以来，我国出版业经济成分较为单一，出版产业基本上都是国有资产。出版集团要以资产为纽带组建并建立法人治理结构，必须争取政府授权给集团经营所有集团成员的国有资产，集团应对这部分资产承担保值增值责任。如果政府不授权集团经营集团内的国有资产，以资产为纽带组建集团就缺乏前提和条件。靠行政力量来撮合的集团，是没有生命力的，更难形成市场竞争力。
　　政府授权给出版集团经营集团内国有资产的意义在于，便于建立母子公司体制，充分体现现代企业集团内部规范的产权关系，有利于推动国有资产存量的优化重组和生产要素的合理流动。政府将国有资产经营权授予集团，集团取得国有资产经营权后，由集团母公司出面来经营，母公司再授权给子公司经营其所属的资产，这样，母公司成为出资人，子公司成为经营者。母公司可通过资产纽带主导集团的经营，制定集团发展规划和经营方略，通过业务整合和项目投资形式对集团各子公司的资金进行调控，并在集团内进行资产重组。集团取得国有资产授权经营的意义还在于，确立了母公司的绝对主导地位，有利于加强对集团子公司的管理，为规范出版集团的设计提供了客观条件。
　　党中央和国务院要求出版集团健全党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，宣传业务与经营业务相对独立的组织结构，以及适应市场需求、调控有力的经营管理模式。集团内部实行党组领导下的编委会负责制，党组书记兼任编委会主任。按国家规定实行公司制改造的企业，可设董事会和独立于企业的监事会，董事长由党委书记兼任。很显然，出版集团的事业性质，决定了集团的管理不能采用“三会制”（股东大会、董事会、监事会），而集团内经过公司制改造的企业，可通过“三会制”进行运作。
　　出版集团内部实行党组领导下的编委会负责制。实际上与“三会制”异曲同工，党组决定集团人事任免、重大事项的决策，编委会可履行董事会的职能，而集团内设的纪检、监察机构可履行监事会的职能。当然，这种管理体制和运行机制必须是以资产为纽带建立的。只有这样，才能在集团运作中做到管理科学，决策民主，盘活资产，扩张产业，达到集约化、规模化经营的目标。
　　

　　各地新闻出版行政管理部门，基本上都是脱胎于本地的人民出版社（总社）。后来随着地方出版事业的发展，各地人民出版社里又派生出多家专业出版社，加上原有的书店、印刷厂和物资供应公司，形成一个颇具规模的出版系统。各地出版行政管理部门一直作为直属出版单位的主管主办单位，行使对各单位干部任免和事业发展、投资监管等管理职权。
　　党中央和国务院要求出版集团组建要由各地党委宣传部门领导，始终掌握对重大事项的决策权，对资产配置的控制权，对宣传业务的审核权，对主要领导干部的任免权。党委宣传部门是集团的主管部门，原来作为主管部门的出版行政部门只是实行行业管理。出版集团这种管理体制设置的依据是政企分开的行政管理原则，但在实际运作中，这种大的体制变革涉及到政府如何加强对出版业的管理，以及有关部门怎样支持出版事业发展和照顾出版行政管理部门的利益等诸多问题。
　　政企分开的改革是大势所趋。政企分开主要体现在政府部门应该做自己该做、管自己该管的事，但从现实情况来看，组建出版集团只能依托当地出版行政管理部门，将行政管理职能和业务管理职能分开，先分职能，后分事，再分人，而不是简单地分家。各地组建集团的实践证明，简单地政企分家，不仅不利于出版事业的发展，也不利于出版的管理，难以达到双赢的目的。因此，在集团组建中，有的省让集团和出版行政管理部门先分职能再逐步分灶吃饭，并让集团领导层由一部分出版行政管理部门的领导兼职后逐步退出，让局社分离有一个“过渡期”。这是既符合客观实际，又有利于事业发展的合理设计，也是既顺乎改革要求，又妥善处理出版集团和出版行政管理部门关系的最佳选择。这种模式在全国得到了业内人士的普遍认同。

　　组建集团的目的是做大做强，如何做大做强是一个至关重要的问题。过去我国的出版业是实行均衡发展战略，各地出版社结构布局大同小异，社与社之间缺少合作，出版资源得不到综合利用，出版社与书店、印刷厂及出版物资供应单位也只是业务流程上的合作，缺少资本纽带，没有形成产业链。
　　组建集团的根本目的就是要进行业务资源的整合，通过资本运营进行产业扩张。出版集团组建后，母公司应充分发挥其主导和核心作用，制定合理的发展规划和科学的发展战略，抓紧资本这根纽带，以项目投资的方式，在集团内部进行出版业务的整合和融资，实现资源合理配置，进而对外融资，做大做强集团产业。
　　出版集团要做大做强，首先，应在出版环节进行业务资源整合。一是出版业赖以生存的教材教辅读物应相对集中，着力开发有自主知识产权的教材；二是建立大的图书项目或报刊联合开发的机制，在集团内集合人力、财力、物力的优势，形成规模效应；三是图书、音像制品、电子出版物和报刊能在集团内交互出版，做到多种媒体兼营，综合利用出版资源。其次，要在印刷、发行和出版物资供应环节做好融资工作。目前国家对出版环节融资有诸多限制，对印刷、发行和出版物资供应环节融资限制较少，这些企业单位可通过改制向职工集资，也可对外合作融资，还可上市募集社会资金，不断地扩大业务，壮大实力。再次，出版集团总公司（母公司）应着力于产业扩张。集团的优势在于规模化和集约化，出版集团成立后拥有一定的经济实力和资金(下转32页）(上接34页）优势，应重在开发现代出版产业，积极向与出版业相关的影视、网络、信息产业和高投入高回报的证券、房产等行业渗透，加快资本运营，不断进行产业扩张。

集团之所以成其为集团，核心企业非常关键。在集团中，核心企业凭借较强的经济实力，通过控股、持股或生产经营协作关系赋予的控制权，对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动施加影响，以维护成员企业行为的一致性和协调性，实现企业集团的整体发展战略。因此，必须牢固确立核心企业在集团中的主导地位。综观国内外一些著名的集团，其核心企业都有着十分雄厚的实力。从各地已组建的出版集团来看，不少是将原有的出版总社或组建出版总社作为集团的核心企业（母公司），经营业务多限于教材，有的只是教材租型出版而没有取得出版权，创利能力较弱。这与集团对核心企业的要求是有相当大的距离的。如何弥补这种核心企业的不足？应在资本运营上做足文章。目前，各地出版系统尚有“教材饭”可吃，而且还享受国家给予的优惠经济政策，出版集团核心企业出版总社或其他类型的母公司都拥有较强的经济实力，在资金上有较强的优势。这些核心企业可加大资本运营的力度，借助项目合作和参股等方式，增强自身的经营和创利能力，并主导集团内部的投资和经营，提升核心企业的控制力。由此，核心企业方能在集团各成员企业中起到核心作用。
　　与核心企业相关的是，出版集团的品牌经营问题。国内外的著名集团都有自己知名的品牌，各地出版业经过多年发展，也形成了自己的品牌或准品牌。出版集团组建后，要把品牌发展战略作为企业经营战略的重中之重，走品牌扩张之路。实施品牌战略是实现资产重组和规模经营的有效途径，是一种低成本的扩张。就出版社而言，要根据自身的特色和优势找准市场定位，营造自己的品牌产品，进而形成强社名社和区域版品牌效应；就发行环节而言，要充分用好“新华书店”这一品牌，在连锁经营和物流配送上做足文章。