出版产业集团，不论它肩负什么样的责任，追求什么样的目标，都应具备现代企业集团的一般特性：企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术、契约等作为联结纽带，由具有共同利益并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的多层次经济组织。由此可知，出版集团不是联合企业，而是企业联合。从全国较为一致的出版系统组织架构和管理特征的历史成因和现实状况出发，结合出版集团今后发展与扩张的要求，出版集团应建立以资产为纽带的法人治理结构。一方面，核心企业（总社）与成员企业（各二级单位）各自具有独立的法人地位，相互之间存在着法人关系；另一方面，集团本身又是在资产联合的基础上形成的母子公司群体，相互之间存在着产权关系。我们要正确认识和处理这两类不同的经济关系，注意防止和纠正以下两种倾向：

    其一，过分强调企业法人的经营自主权，忽略或淡化集团核心企业对资产的管理权,表现为分权过度。从目前情况看，出版系统各单位都属全民所有制企业，经营的都是国有资产，都具有法人地位。由此有人主张根据《中华人民共和国全民所有制工业企业法》（以下简称《企业法》）及《全民所有制工业企业转换经营机制条例》（以下简称《条例》）的有关条款，要求完全行使上述法规中给予企业的各项经营权，忽略集团核心企业对各成员企业经营的管理和指挥权，这是不正确的。因为《企业法》及《条例》规定的经营权，是国家作为所有者赋予投资企业的，反映的是国家与国有企业之间的产权管理关系。出版集团要建立以资产为纽带的法人治理结构，应以争取政府授权集团核心企业（总社）经营、管理全体成员企业的国有资产为前提，这样集团内各成员企业作为子公司与国家之间不再保持直接的产权关系，已不是原来意义上的国有企业，而是集团的企业。政府放弃了对集团内子公司的产权直接管理职能，就意味着子公司不再是《企业法》和《条例》的调整范围，它们的有关权利要由集团核心企业决定。
    其二，过分注重集团核心企业的管理与指挥职能，轻视各成员企业的法人经营自主权，表现为集权过度。如前所述，企业集团既然是企业之间的产权联合体，其内部产权管理与单个企业的产权管理显然不同。它们之间的最大区别就在于：集团核心企业作为投资者的产权管理，是以承认和尊重各成员企业法人地位为前提的。集团核心企业如何设计产权管理体制，要综合考虑自己的管理风险、成本、责任和收益，根据本集团产权结构特点、经营目标、经营环境、经营素质等方面情况决定，同时还要服从《中华人民共和国公司法》所确定的投资者产权管理行为规定。只有充分认识这些特点，才能超越原来单一企业的产权经营管理观念，更好地适应市场，发挥企业集团的整体优势。
    总而言之，产权关系与法人关系之间不存在任何相互矛盾或此消彼长的排它性，而是在新的经济环境中、新的组织结构里、新的管理模式下，相互补充、相互促进、共谋发展的利益共同体。

 

    产权关系的改变，法人经营权能的调整，都将对集团财务管理产生很大影响。首先是集团财务管理的内容更为复杂。与非集团组织的企业一样，企业集团的财务管理也应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容。同时，企业集团的财务管理还有着更为复杂的内容。1）管理对象的复杂性。在非集团组织的企业里，财务管理指向的是企业内部的各个部门、非法人经营组织，而在集团组织环境中，集团财务管理不仅要处理好核心企业的经营事务，更重要的是要调整、规范好集团组织中各成员企业即法人之间的利益关系。2）管理层次的复杂性。在集团组织中，财务管理的层次变得较为复杂，其中包括集团财务管理、核心企业财务管理、核心层企业财务管理、紧密层企业财务管理、松散层企业财务管理等。3）财务管理方法的复杂性。由于各成员企业经营产品的差异性，集团财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等。4）由于各成员企业产品生产和商品销售的周期不同，导致资金安排难度加大。随着可支配的资产增加和处置权的扩大，资产的调配和资金的筹措也更加复杂。

    其次是集团财务控制的难度显著增加。集团财务控制是集团核心企业对非核心企业进行实质性控制的重要方面。集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。但是，由于上述财务管理在对象、层次、方式、政策等方面存在的复杂性，导致集团财务控制的难度显著增加，主要体现为集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权管理的两难选择。与集团的计划、生产、销售等方面的管理一样，集团财务管理也面临着管理控制权的分配问题。集团管理强调的是整体性和同步性，因此集团的高级管理层主张控制权的统一与协调，实行集权式的财务控制体制，而各成员企业则会要求根据自身的经营环境和经营特点实行分权财务控制体制。显然，财务控制的集权与分权各有利弊，在选择上难以做到两全，从而增加了财务控制的难度。

    针对财务管理在集团环境中所面临的新问题、出现的新特征，我认为集团财务管理可着重抓好如下几方面的工作。
    1．调整思路，树立科学的财务管理观念，确立先进的财务管理目标。要提高集团的财务管理水平，首先应促使财务人员尽快树立科学的财务管理观念，如时间价值观念、风险价值观念、机会成本观念等，并在此基础上确立集团财务管理目标集团价值最大化。把这一指导思想贯彻于筹资工作中，便是确定适当的资本结构，尽可能地降低财务成本和筹资风险；贯彻于投资工作中，便是进行投资组合，优化投资结构，提高投资收益率，弱化投资风险；贯彻于利润分配工作中，便是合理确定利润的留存和分配比例及分配形式，最有效地配合筹资和投资活动，提高集团的潜在收益能力。

    2．实行集团内部一体化的财务政策。企业集团无论采取何种财务体制，集团内的财务政策应保持一致，以便实行对成员企业的财务评价、财务监督，正确有效地实施财务决策及维护集团正常的财务运作，实现整体最优化。1）实施统一的投资政策。一般而言，核心企业是集团内的投资管理、协调中心，由其制订统一的投资政策，了解集团内部的投资活动，掌握控制投资方向和投资规模，并依据投资项目的轻重缓急，统筹安排，避免分散投资造成低水平的重复和浪费，从而做到优化集团整体投资结构，提高资源的配置效率，实现高收益、低风险的目标。2）集团资金实行统一管理。为促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体效益，企业集团可通过设立内部银行或集团结算中心，进行统一集中资金、统一对外筹（融）资、统一对内调剂资金、统一办理结算业务等。实施统一的资金政策和集中管理，有助于企业集团拓展筹资渠道，扩大资金来源，加快集团范围的资金融通，适时调剂资金余缺，充分利用资金使用过程中的时间差和存款利差，降低财务成本，提高资金使用效益。3）以人事安排辅助财务管理一体化的实施。会计委派已在很多企业集团中开始实施或试行。实践证明，会计委派制度有利于会计职能的正常发挥和会计工作质量的不断提高。集团财务管理也可借鉴此种做法，由核心企业直接委派成员企业财务部门的负责人，让他们在接受所在企业领导的同时，又保持财务执行和财务报告的相对独立性，担负直接向核心企业真实、完整、及时报告所在企业经营状况的责任，以保证所在企业财务活动符合集团的财务制度、财务政策和整体利益。
    3．强化预算管理，实施全过程财务监控。组建企业集团，进行集约化经营，从某种意义上讲是中、微观经济向计划管理模式的回归。这种回归不是简单的重复，而是由新的管理理论、新的技术手段支撑，对市场变化具有灵敏反应机能的计划管理。财务监控是集团核心企业的重要管理职能，主要是通过流程监控和指标监控来实现。财务预算是制订财务指标的依据，是计划管理的重要组成部分。我认为现代企业集团中的财务预算，要做到科学、合理、准确，才是进行财务监控的可靠“参照系”。在企业集团中，各成员企业在生产经营方面拥有较大的独立性和灵活性，它们可以按照本企业的具体情况和市场状况自主经营。如何了解各成员企业的经营情况，掌握它们的财务状况，必须实施全过程财务监控，保证各成员企业朝着集团的整体目标运行。财务监控是一项事前、事中、事后全过程的管理工作，其成效如何，将在很大程度上影响企业集团的内部凝聚力及其整体优势和综合实力的发挥。1）事前计划预算，是财务部门根据集团最高决策层核批的投资项目、生产规模、市场开发、行政管理规则等编制年度财务预算，并进一步分解为月度、季度财务预算的过程。这一阶段的工作是全程财务监控的起点和依据，它强调的是决策过程的规范性和科学性、财务预算的准确性和合理性。2）事中控制，是财务部门不断将成员企业的经营业绩与预算进行对比，并据以实施例外管理的过程。这个过程是以成员企业严格按核心企业明确规定的程序、内容、质量和时间报送财务业绩报告为前提的。通过事中控制，可使成员企业的经营活动始终置于核心企业的监控之下，使之按照原订计划和集团整体方针运作，避免出现经营上的重大失误和严重偏离财务预算的情况发生。3）事后考核，主要是将年度预算与经营绩效对比，并据此奖优罚劣。集团根据计划与预算的完成情况，对各有关人员的工作业绩进行考核、评价，对有功人员进行褒奖，对有过人员予以处罚，以促使各层领导者及管理人员约束自己的行为，在实施计划预算的过程中，认真负责，尽心尽力，确保预算目标的实现。