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    成立出版集团的目的之一是为了获得竞争优势和比较优势，其重要性已经讨论得十分充分了。新闻出版总署将“集团化战略”作为新世纪我国出版业发展的“三大战略”之一，从1999年开始，全国各地的集团建设已经开展起来，取得了很大的成就。
    笔者在研究我国出版集团成立的过程、模式、运作等情况后发现，我国出版集团的建设多是着力于资源的整合，如出版资源、市场资源、人力资源、货币资源、硬件资源等，通过整合这些资源，获得出版集团的竞争优势和比较优势，最主要的是集团的规模优势。这无疑是正确的，但仅此是不够的。
    传统竞争理论研究的核心是资源，优势的资源等于优势的竞争力。在知识经济和信息社会的条件下，人们发现，拥有优势的资源并不一定具有竞争优势，而有效地调动优势资源的能力才是在市场竞争中取胜的关键。对一个国家、一个地区、一个企业的考察，我们经常可以发现这种现象，一些拥有巨大资源优势的国家在国际上几乎没有竞争力，世界经济论坛（WEF）的国际竞争力排名，甚至根本不考虑这些国家。而一些资源匮乏的国家，在国际上却拥有巨大的竞争力，在世界经济论坛的国际竞争力排名中居于前几位，典型的如日本、瑞士、新加坡等。考察企业界同样如此。国内的一些国有企业，占有国内最优势的资源，但并没有形成自己的竞争优势。相反，一些民营企业、三资企业，尽管没有资源优势，但极具竞争力。所以，有的学者认为，一个国家、一个地区、一个企业的竞争力已经从资源转到能力。
    因此，在我国出版集团的建设中，除了资源的整合外，要加大能力的整合和培养。综合起来，出版集团能力的建设主要有以下几个方面。

    在市场上常常可以见到这么一个现象，一些资源条件几乎相同的企业其竞争能力和优势并不同步，有的日益发展壮大，长盛不衰，有的逐渐走向破产和消亡。在出版界如此，在其他产业同样如此。20世纪80年代，我国引进100多条电视机生产线、100多条电冰箱生产线，当时引进企业的技术条件、市场条件基本相同，而经过20多年的竞争淘汰，目前各只剩下不到10家企业。造成这种现象的一个重要原因，就是因为企业的组织能力(Organizational Capacity)不同。组织能力是属于企业内部的独特的能力，它能够整合企业内外资源，创造独特竞争优势。
    美国管理史学家小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）认为，企业发展的动力是组织能力。组织能力是企业在其发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是企业内部组织起来的物质设施和人的能力的集合。
    由于我国出版集团建设不是采取国外最常用的企业之间的联合或兼并，而是对一系列现有企业的整合，所以作为出版企业集团，就必须具有对现有资源的组织和整合能力。主要有四个方面[1]。
    1.纵向一体化的整合能力。我国出版集团内部包括印刷、出版、发行等不同的单位，构成一个完整的产业链。这些企业原来属于不同的利益主体，即使加入集团后，他们的利益也不完全一致。哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）教授认为，企业的竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链（Value Chain）之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。如何将这些企业整合成最佳产业链的结构，让局部利益服从于集团的整体利益，并且使集团的效率、效益大大高于原来各个企业的简单相加。这是衡量集团纵向组织能力的标准。
    2.横向一体化的整合能力。我国出版集团往往包括原来的出版社、书店和印刷厂等。出版社、书店、印刷厂都存在横向整合的问题。以出版社为例，原来各家出版社既存在相对分工，也存在出书范围重复和交叉，一些热点书、教辅读物，各出版社都争着上选题，一些风险较大的项目、学术图书，都想办法回避。从利益上而言，他们是不同的利益主体。集团如果还听任这种现象自由发展，集团的意义就会大打折扣。还有原来各出版社的自办发行问题，自办物流问题，人员少、规模小、费用大、开拓市场的能力不足，如果集团不加以整合，横向一体化就无从谈起。
    3.开拓新市场的能力。集团要做好原来企业从事的各项工作，如果仅仅做得和原来一样好是不够的，必须发挥集团的规模优势，不断开拓新的市场。集团应该整合原来的新华书店、外文书店，朝大规模连锁经营的方向发展；同时应该整合原来各出版社的自办发行，形成整体，形成规模，共同开拓市场。上海世纪出版集团的做法为我们提供了启示。
    4.开拓新产品的能力。集团要集中力量，做一些过去单个出版社不能做、不愿做的事情，不断开发新的产品。一些省的出版集团成立后，开始向报纸、期刊、广告等媒体进军，取得了一定的效益，这些都是有益的尝试。
    要确保出版集团的组织能力，出版集团必须加大对以下三个方面的投入力度。一是进行大规模生产需要的硬件投入，以充分利用现有的集合起来的资源，如对印刷企业的投入，对电子信息网络建设的投入。二是对大规模流通渠道建设的投入，整合原有的分散的、低效的营销渠道。三是加大对管理的投入，尤其是对人力资源的投入。现在一些出版集团的办公楼可以用大量资金建立起来，但对管理的投入和人力资源的投入却相对不足，管理能力并没有大的提高。

    核心竞争能力（Core Competence）这一概念首次出现于1990年，是由美国管理专家普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）提出的。也有人译为“核心能力”，认为加上“竞争”一词是多余的。作者采用“核心竞争能力”的译法。它指的是企业开发独特产品、发展独特技术和营销手段的能力。它是组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。
出版企业的核心竞争能力包括企业核心产品、核心技术、营销渠道、组织管理、企业文化等要素。所有这些要素，单一方面并不能构成企业的核心竞争能力，企业的核心竞争能力是企业多种要素的集成和整体优化。企业的核心竞争能力有以下特征。
    1．注重客户价值。企业的核心竞争能力必须是面向客户的，其产品、技术、流程、服务和渠道等必须考虑客户的要求，能为客户提供超过其他企业的更多的使用价值，能更好地、更全面地满足客户的需要，同时具有比竞争对手更高的劳动生产率，更低的成本，更高的经济效益，实现企业价值的最大化。20世纪80年代，美国企业拥有大量的电子、半导体、机械、汽车等领域的核心技术，整体技术水平超过日本厂家，却没有形成自己的核心竞争能力。日本的电子、半导体、汽车等产品迅速占领美国乃至世界市场，原因就在于美国的产品忽略了客户价值，而日本的产品真正做到了价廉物美，服务到位。海尔、联想、戴尔等国内外公司，自己并没有核心技术，通过供应链的优化为客户创造满意价值，从而形成了自己的核心竞争能力。
    2．战略性。核心竞争能力的形成和企业的战略是一致的，它是企业战略的核心。首先，核心竞争能力是企业的战略资源，在企业成长和发展过程中发挥着关键作用。世界知名企业无一不是努力发展自己核心竞争能力的结果，由于拥有核心竞争能力，一些知名企业长盛不衰。其次，培养企业核心竞争能力是企业的战略目标和战略发展方向。在如此激烈的竞争环境中，任何企业要求得生存和发展，就必须塑造企业的核心竞争能力。
    3．独特性。也可称之为独占性。这种核心能力是企业专有的，难以被竞争对手轻易模仿。独占性越高，它所形成的竞争优势越不容易转移，所持续的时间也就越长。微软公司的操作系统和办公软件，英特尔公司的芯片技术，戴尔公司的营销能力，麦当劳的标准化管理能力，国内海尔公司的管理创新能力等，都是不容易被别人模仿的。 (ID:483)