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湖北编辑学会主办  
 
2005年第五期  
 
目 录

卷首语
·走好出版转制的路 / 宗 诚
专论·特约稿
·出版转制引发的思考 / 王仿子
·建立事后审查制度略考 / 袁 亮
编辑学·编辑工作
·电子编辑和电子出版物:概念、起源和早期发展(下) / 林穗芳
·编辑的情绪与情绪调控 / 姬建敏
·图书编辑与期刊编辑的角色差异 / 何海龙
出版学·出版工作
·编辑出版学专业教育需要总结和提高 / 邵益文
·出版集团治理结构问题刍议 / 杨海波
·论出版同质化竞争 / 马北海
·出版项目制:出版社持续发展的动力 / 姜 华
·出版业国有资产流失原因及对策探析 / 许举信
·试论期刊核心竞争力的培育 / 庄 严
数字技术·多媒体·网络出版
·谈电子文献语料的校对 / 于立滨
·网络发行之路 / 朱河囡
书苑掇英
·质量滑坡——出版繁荣背后的隐忧 / 赵襄玲 刘 辉
·我们怎样参加图书订货会 / 吴 言
·出版业的人力资源管理 / 余海燕
·重视出版社作者队伍建设 / 梁 虹
·解读组合 / 安 民
编辑史·出版史
·古代书院的藏书与刻书 / 曾建华
编辑随笔
·漫话编辑的八种情境 / 关开澄
品书录
·丧钟为谁而鸣 / 载文葆
·评《编辑心理论》 / 张自然

 

出版项目制:出版社持续发展的动力

姜 华
摘 要: 入世和转制使出版社面临越来越大的压力,出版社目前的组织形式在运作中的弊端日益突出。直线—职能制的组织形式使各个部门分割开来,横向的联合和合作遇到极大制约,各自为政的编辑体制也使出版社难以形成合力。出版社实行矩阵组织结构为基础的项目制有利于克服这些弊端,对出版社的稳定发展意义重大。
关键词: 组织结构 出版项目制

传统组织结构的弊端

    出版社的传统组织结构是以编辑部门为核心的直线—职能制组织结构。这是一种高度集权的组织模式,在管理实践中有明显不足:一是权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;二是各个职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;三是参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾;四是信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难。在这种组织结构下,编辑部门按学科划分为若干个职能编辑室,各个编辑室各司其职,编辑部门之间的合作和交流很少。这种组织结构人为地使编辑部与其他部门尤其是发行部门分开,对于图书的成功发行和获得更大的市场份额造成了较大的障碍。
    传统组织结构的另外一个弊端就是编辑各自为政。在计划经济模式下,如果说这种组织结构还能够通过宏观统筹发挥积极作用的话,那么在今天,这种形式难以调动成员积极地进行合作,现实走向了另一个极端——编辑各自为政。为了完成各自的利润指标,每个编辑都是一个封闭的小系统,各有自己的作者资源但从不让同事知晓,更不用说同事间合作开发选题了。他们有自己的营销思路和促销手段,却很少与同事共享,生怕别人超越了自己。他们有宏大的选题项目,宁可自己迈着蜗牛一样的步伐去慢慢爬,也不想向同事求助,总是担心别人分了自己的羹。曾经是效率保证和出版良方的直线—职能制,如今却成了出版社进一步发展的绊脚石,编辑的目标责任制就像20世纪80年代的承包责任制,使得每个编辑没有长远的战略眼光,只看到自己的一片小天地,成了井底之蛙,很难再兼顾到整体利益。而直线—职能制的高度集权在这种情况下也变成了“屠龙之刀”,再也不能把编辑的力量整合起来。
    这是一个社会分工高度专业化的时代,一个崇尚合作的时代,合作才能双赢,合作才能强大。编辑群体应该是最能懂得这个道理的,然而从目前的状况看,这又是单干成风,最不愿意合作的群体。

出版项目制的魅力

    出版项目制就是解决目前问题的良方。与出版项目制相适应的企业组织结构被称为矩阵制组织结构。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务组成的横向项目系统。矩阵制组织结构对于需要对环境变化做出迅速反应的企业尤为实用。出版业要求出版者对市场有灵敏迅速的反应,迅速捕捉市场信息;同时,出版物又有一定的周期性,一定时期内设立一个项目小组,可以使出版任务按时按质完成。另外,出版物的规模效应也是一个关键问题,套书往往能产生规模效应,如果由项目小组在同一时间内推出的话,则市场影响就会比较大,也有利于进行整体宣传,形成宣传的整合效应。而套书的成功运作,不仅需要几个编辑的通力合作,而且需要营销人员的全力配合,还需要发行人员的适时推动,因此,一个强有力的融合各个部门的项目小组极为必要。只有成立一个有战斗力的出版项目组,套书才有可能在第一时间同步推出,才有可能利用最好的营销方案进行事前、事中和事后的富有成效的营销活动,才有可能使套书以最快的方式铺满目标市场。
    出版项目制的另一个优势是统分结合,有统有分。这种矩阵制组织结构既有纵向的职能系统又有横向的项目组合,因此它既有职能制组织结构的组织性又有项目制的灵活性,这种模式无疑非常适合出版社的运作。前面讲到,出版社现在的状况是编辑各自为政,利润成了编辑工作的第一要务,为了利润,编辑们挖空心思。但在实际工作中却是单干多于合作,很少有横向层面的整体合作,这既浪费了人力资源,也使各个环节的优势得不到整合。实施出版项目制,凡是重要的出版项目或套书的出版,由主管领导或室主任牵头,组织一个团队共同完成,既可以集中力量办大事,也可以使各部门成员沟通交流,取长补短,从长远看,还能增强出版社的凝聚力和战斗力。
    出版项目制可以形成帮带机制,有利于出版社的稳定和长远发展。出版业是一个知识密集型的行业,掌握了较为丰富的编辑出版知识,一个年轻编辑就更容易成长。随着出版业竞争的加剧,出版人才,尤其是高层次出版人才的流动会越来越大。一个高层次人才的流失可能会使出版社流失一个强大的作者群。在项目运作中,一个高层次出版人才为出版社带出了一批后起之秀,有利于培养和留住人才,对于出版社的稳定发展意义重大。
    出版项目制还有利于培养复合型出版人才。出版业需要专才,更需要精通出版各环节、善于运作的出版复合型人才。在国外,出版社往往通过定期轮岗和项目合作的形式培养高级出版人才,很多西方发达国家的高级出版人谙熟编辑、出版、发行、版权贸易等各个出版环节,都是项目运作的高手。20世纪90年代,国内许多出版社也开始尝试出版项目制,取得了较大的成绩。无论国外的经验还是国内的实践,都证明出版项目制在培养高级复合型人才方面有独特的价值。

出版项目制的几种形式

    从现实来看,依照合作幅度和合作深度的不同,出版项目制大致可划分为以下几种模式。
    1.选题项目制。选题项目制又可以分为编辑室内部的项目制和跨编辑室的项目制两种。这种项目合作仅仅停留在选题的合作开发上,对于一些大的出版项目,由于选题种类较多,在较短的时间内推出这些图书,对于一两个编辑来说是不可能的事情。在这种情况下,选题项目制无疑可以加快图书的上市时间,有利于图书占有更多的市场份额。
    2.“选题+发行”项目制。对于一个出版社来说,每年的图书动辄数百种,发行人员很难把握每一种图书的详细内容,也不可能对每一种图书的特点都了如指掌。实施项目制,把选题开发和图书发行融合在一起,使发行人员参与图书的开发,不仅有利于发行人员准确地把握图书的市场定位和目标读者群,而且可以使策划编辑充分考虑到发行人员捕捉的市场信息,使编辑加工更适合市场和读者的需求。目前,许多出版社的重大选题都采用此运作方式,如广西师范大学出版社的《大学人文读本》就采用了这种项目运作方式,取得了明显的市场业绩。
    3.“选题+营销+发行”项目制。这种项目制整合了编辑、营销和发行三个部门的力量,尤其是营销人员的加盟将会使项目运作如虎添翼。现在,出版社越来越重视图书的营销工作,但是如果要使营销工作更加科学、有效,必须有真正懂营销的人才,制定出有针对性的营销方案。而只有科学的营销方案才能使每个项目的营销手段、媒体选择、实施时间等卓有成效。这种项目制的实施不仅会使具体的项目获得成功,更重要的,它会使项目组的负责人增长市场运作的本领和组织协调能力,迅速成长为高素质的复合型出版人才。

(作者单位:复旦大学出版社) 
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