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2007年第六期  
 
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·创新是推动出版业大发展大繁荣的必由之路 / 郝振省
编辑学·编辑工作
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·编辑加工中语言学的运用 / 于华东
·电工电子教材名词术语规范与常见错误探讨 / 韦晓阳
·书脊设计中常见问题论析 / 田海明
·图书成本控制的途径与方法 / 卓少锋
·校对人员如何提高磁盘稿的校对质量 / 张德智
出版学·出版工作
·试论我国出版者权的法律保护 / 赵 杰 谢 波
·集中管理——现阶段我国出版集团财务管理模式的必然选择 / 梁 峰
·新办科技期刊的四个定位 / 方 熠
·学习辅导类报刊的分版思考 / 闫银夫
·非医学专业出版社医学图书出版的策略 / 胡章程
出版史•出版文化
·宋代国子监的图书出版发行 / 李明杰
·略论缪荃孙编刻丛书的特色 / 杨洪升
·近代黄冈陶氏刻书考略 / 王海刚
港澳台出版•国外出版
·英国继续教育和高等教育电子教科书的发展战略与前景(三) / [英]教育发展有限公司、斯特灵大学出版研究中心、斯特灵大学信息服务处 著 徐汉斯 译
·布瑞尔学术出版社的商业模式 / 郑保荣 刘道静
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·新的开拓 新的奠基 / 肖 舟
出版学·发行工作
·浅论科技期刊的经营策略 / 宫月华
·网络催生的特殊作者群:网络写手 / 严 红

 

集中管理——现阶段我国出版集团财务管理模式的必然选择

梁 峰
摘 要: 本文通过对我国出版集团在财务管理模式上取得的经验和存在的问题进行分析,论述了现阶段我国出版集团应采取相对集中的财务管理模式的必要性,提出应从资金的集中统一管理、投资管理、筹资管理、全面预算管理、财务会计制度管理、财务总监(财务负责人)委派制、财务信息管理及审计监督八个方面对出版集团的财务管理进行把握和掌控。
关键词: 出版集团 财务管理 集中管理


   [中图分类号] G231  [文献标识码] A  [文章编号] 1009-5853(2007) 06-0032-04
  [Abstract] This paper analyzes the experience and existing problems o f the financial management model of publishing groups in China, and po ints out that the centralized model is the most suitable for current p ublishing groups, and expounds eight concrete tips of this model,inclu ding centralized management of capital, investment management,financin g management,total budget management,the management of financial accou nting system, accreditation system of financial,the management of fina nce information and audit supervision. [Key words] Publishing group Financial management Centralized manag ement
  到2005年底,我国经批准成立的出版集团达到21家,集团建设取得了较大进展,为我国出版业的改革做了积极的尝试并积累了宝贵的经验。由于组建集团的动因不同及各出版集团不同的历史背景,各出版集团对内部所属单位的管理各不相同,特别是在集团的财务管理模式上也不尽相同。
  目前,已成立的出版集团各家有各家的财务管理模式,有松散的财务管理模式,有相对集中的财务管理模式。在现阶段国家对出版行业的管理体制下,我国的出版集团到底应采用怎样的财务管理模式,怎样实现这种管理模式,才能真正做大做强,面对国际出版集团巨头的挑战呢?
  1 我国出版集团在集团财务管理模式上取得的经验
  1.1 集团财务管理的法律基础
  一些出版集团理顺了集团的产权关系,取得国有资产授权经营,集团总部履行出资的责任,使集团总部对成员单位的财务管理具备法律基础。
  1.2 集团财务管理的认识与实践
  一些出版集团初步认识到集团总部(或母公司)对成员单位(或子公司)财务控制的重要性,并做出初步实践和尝试。随着时间的推移,我国出版体制改革逐渐深入,国家对出版集团的相关政策也逐渐趋于配套,特别是近几年成立的出版集团,已经认识到集团总部需要对整个集团财务有一定的控制能力,需要改变过去在政企不分的情况下各单位财务相当独立的局面。
  2 现阶段我国出版集团在财务管理上存在的主要问题
  2.1 缺乏明确的财务战略
  财务战略是为适应集团总体的竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是集团整体战略的重要组成部分。我国出版集团很多是行政撮合的结果,有些集团成立目标不明确,致使集团成立多年来未能提出总体战略目标,当然对财务战略也就无所适从。
  2.2 资金管理不到位
  目前出版集团在资金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的问题。下属单位多头开户的现象比较普遍,资金管理不严,资金沉淀于多个账户,资金周转速度慢、使用效率不高,投资随意性大等问题是很多出版集团都存在的。以某出版集团为例,2005年底,三级以上的23家子公司大约在11家银行的16个支行开有40多个银行账户,账户的开立非常分散,资金分散在40多个账户里,无法发挥资金的规模效益。
  2.3 管控手段不全面,协调手段匮乏
  很多出版集团无法真正解决政企分开、产权关系、法人治理、人事制度、现代企业制度等问题。目前,我国不少出版集团成立了资金结算中心,但结算中心只是简单地把成员单位的资金收到集团,而没有其他的配套措施,有些单位最多还能做到把成员单位财务负责人的聘任、解聘的权限放在集团总部,这些方式应该说是不够的。
  2.4 全面预算管理难以落到实处
  目前,虽然很多出版集团都提出实行全面的预算管理,但在编制预算时,对预算指标的制定没有较为科学合理的方法,特别是一些关键的绩效指标很多情况下还是以“拍脑袋”的方式制定。在预算执行的过程中,不及时调整与“纠偏”,对预算的执行过程管理不严,使预算的过程控制流于形式。在预算的分析与评价过程中,由于定指标时“拍脑袋”,执行过程不严格,最后的结果是推诿、扯皮,只奖不罚。
  2.5 信息披露不及时
  出版集团拥有多家成员单位,而由于各下属单位之间业务往来频繁,内部交易量大,加上有些出版集团地域比较分散、入账不及时等问题,使得信息在向上汇总的过程中花费了大量时间,极大地影响了合并报表的编制,使财务信息对经营管理的支持作用大打折扣。
  上述我国出版集团在财务管理上存在的问题,在目前的形势下,可能矛盾还不明显。这是因为,现阶段出版领域尚未放开,随着我国文化体制改革的不断深入,竞争势必会越来越激烈,这就迫使出版集团寻找一种有效的财务管理模式来应对将来的变革。
  3 出版集团财务集中管理的必要性
  经过对我国出版集团形成、发展历程的回顾,并对出版集团财务管理目前存在的利弊分析及出版集团未来发展趋势的展望,笔者认为,现阶段我国出版集团财务应采用相对集中的管理模式。
  3.1 出版产业的双重属性
  新闻出版业既有一般行业属性,又有意识形态属性,既是大众传媒,又是党的思想宣传阵地,事关国家安全和政治稳定,负有重要社会责任。无论在什么情况下,党和人民喉舌的性质不能变,党管媒体不能变,党管干部不能变,正确的舆论导向不能变。要确保党对新闻出版业的领导,确保国家对新闻出版业的宏观控制力。党对新闻出版业的领导,很重要的一方面就是通过出版集团总部对下属的出版单位、制作单位、发行单位的领导来实现的,这样出版集团相对集权的财务管理模式就成了必然。
  3.2 我国出版集团的发展属于起始阶段
  从上世纪90年代末算起,至今还不到10年的时间,与国际大出版集团相比,我国出版集团的发展只是刚刚起步。在企业集团发展初始阶段,集团总部不管从自身能力,还是市场地位的角度,都比较适合采用集权的管理模式。我国出版集团更是如此,很多出版集团在成立之初,集团的子公司或成员单位处于强势,而集团总部或母公司处于弱势,集团规范化的、科学的管理秩序还没有建立,完全有必要通过集权的方式使集团总部或母公司能够驾驭成员单位或子公司,促使集团的运行从无序到有序。
  3.3 成员单位与集团利益休戚相关
  我国出版集团很多是集编、印、发于一体,特别是内涵式扩张发展起来的纵向一体化的出版集团(出版社)更是如此。集团内的成员单位(尤其是核心成员)对集团非常重要,可以说任何一个环节出问题了,都会对集团造成很大影响,因此集团总部必须对这些单位具有强有力的控制能力。
  3.4 社会文化
  先个人价值而后社会价值的西方文化结构及“自由民主”思想,使西方企业集团更容易采用分权管理模式。在西方文化看来,无论子公司还是其他成员单位都和总公司一样,在法律上有着平等的法人权利及独立的社会人格特征。相反,在先社会价值后个人价值的东方文化结构中“集中统一”的社会背景下,东方企业集团在管理上更适宜于采用集权制。
  4 现阶段我国出版集团财务集中管理的解决方案
  针对目前存在的这些问题,笔者认为,集团总部在财务管理上应从资金的集中统一管理、投资管理、筹资管理、全面预算管理、财务会计制度管理、财务总监(财务负责人)委派制、财务信息管理及审计监督八个方面进行把握和掌控。 4.1 资金的集中统一管理
  出版集团通过对全集团的资金进行集中统一管理,能盘活子公司或成员单位的资金,对集团内各单位的资金余缺进行调剂,防止资金闲置,降低集团整体资金使用成本,使集团资金形成规模效应,提高资金使用效率;同时,集团可以有力地加强对各成员单位的资金监管,减少资金风险。
  我国的出版集团还属于初始发展阶段,现阶段达到设立财务公司的要求非常困难,所以出版集团的资金集中统一管理应更多地考虑资金结算中心。
  下面以某出版集团资金结算中心的运行模式予以说明。
  资金结算中心是在出版集团总部设立,对集团总部财务负责人负责的资金管理与服务的平台。其主要职能是:集团内资金管理制度的制订、账户管理、票据管理、集团筹资管理、集团内部和外部结算、资金计划及分析报告等。
  资金结算中心视具体情况可选定2至3家银行,在该银行开立资金结算的总账户。成员单位应按要求,可以选定在资金结算中心其中一个总账户下开立两个账户,一个作为收入账户,另一个作为支出账户,实行收支两条线管理。资金结算中心、成员单位应与合作银行签订三方协议,明确资金划拨的法律关系。各成员单位的产品销售回款及其他所有收入款项都必须存入收入账户,收入账户的支出仅限于向资金结算中心总账户的资金划转。各成员单位所有开支均从支出户列支,支出户的资金来源于资金结算中心总账户的下拨资金。每月月底,成员单位编制下月的资金使用计划,报结算中心批准。资金结算中心每月底将批准的计划额度交给结算总账户银行,由银行在银行系统内按此额度对每个企业设定授信额度或可直接支付的额度。
  从以上出版集团资金结算中心的方案来看,出版集团总部既解决了集团总部与成员单位资金划转合法性问题,又使集团内各成员单位的所有资金集中到资金结算中心、在集团总部的管理范围内,更加强了集团全面预算管理的过程控制。 4.2 出版集团投资的管理
  笔者认为,出版集团子公司之间财务协调的重点在于对投资和筹资的协调管理。如何避免子公司之间为了局部利益争抢优良项目,造成重复投资,甚至恶性竞争的情况发生?出版集团子公司之间的协调问题是摆在出版集团进行集中财务管理改革面前的一个重要问题。
  控制集团投资是出版集团财务集中统一管理的重要环节。出版行业的投资需要国家进行前置审批,所以必须符合国家的相关产业政策。原则上,集团内所有投资项目一律报集团总部批准后方可进行。当然,也可以根据具体情况给予一定的授权,但授权范围内投资项目的可行性报告及相关资料要报集团备案。
  一般来说,出版集团的集团董事会或管委会是最高领导决策机构,所以出版集团的最终投资决策机构应该是集团董事会或管委会,也可以成立投资管理委员会,作为集团董事会或管委会在投资管理方面的辅助决策机构。
  4.3 出版集团筹资的管理
  筹资行为包括债务性筹资及资本性筹资。对我国出版集团来说,不管是债务性筹资还是资本性筹资,其决策权都应归属于集团总部。特别是资本性筹资行为,由于涉及对集团或集团成员单位的控制权问题,这也是国家非常关注的问题,因此对于出版集团内所有单位的资本性筹资行为必须经集团董事会或管委会批准。对于债务性筹资,出版集团内成员单位的筹资需要,可由该单位向资金结算中心提出申请,资金结算中心本着有偿使用的原则可以在集团内安排。若集团整体资金不足,需向外部借款,可由资金结算中心统一对银行或其他金融机构办理。 4.4 出版集团全面预算的管理
  全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。作为出版集团最高决策机构的集团董事会或管委会,应在整个预算体系中居领导核心地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、资产重组、收购等重大资本预算的最后审批权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督权、检查权。
  出版集团可以在集团总部成立专门的预算管理委员会,预算管理委员会是出版集团董事会或管委会领导下的专司集团预算管理事务的最高权力机构。其主要职责是:制定集团预算政策、预算目标、预算程序、考核奖惩等草案,将集团预算报集团董事会或管委会审核批准,组织实施已批准的集团预算,审议、监督、控制与调整各项责任预算,考核预算的执行情况及对预算进行仲裁。
  出版集团的预算编制应采取自上而下、上下结合的方式。一方面自上而下传达,保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行;另一方面,自下而上,充分发挥成员单位的积极性,提高编制效率。
  对于预算的过程控制出版集团尤其要注意、重视,预算管理委员会应经常性地召开预算执行情况分析会,对预算执行过程中出现的问题及时发现、解决。集团各级财务部门也需加强对预算执行的控制,特别是资金管理的预算控制:资金结算中心根据各成员单位上报的月度预算累计在年度预算指标内拨付资金,各成员单位财务部门在资金支出过程中严格审查预算指标,对于超预算的部门支出要严格控制。
  4.5 出版集团财务会计制度的管理
  出版集团要实行相对集中的财务管理模式,就需要在执行国家财务会计制度的基础上,根据集团的实际情况制定一系列财务会计制度,并要求各成员单位贯彻执行。通过统一制定的财务会计制度来规范成员单位的财务行为,统一集团内成员单位的财务会计处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动的有效控制。统一的财务会计制度通常由集团总部财务部门制定,由集团董事会或管委员批准同意,然后下发各单位执行。一般包括:财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、内部控制制度、预算管理制度、收益分配管理办法、财务分析制度、财务报告制度、合并会计报表制度、业绩考核制度等。 4.6 财务总监(财务负责人)委派制
  出版集团总部或母公司对成员单位财务管理的重要手段之一就是实行财务负责人委派制。集团总部通过选拔高素质的财务人员,委派到成员单位或子公司做财务负责人,而其劳动关系及工资在集团总部财务部,工资、奖金、福利由集团总部财务部统一负责、统一考核,财务负责人代表集团总部或母公司参与子公司的经营活动,使财务控制与生产经营有机结合。
  出版集团应尽量推行财务总监制,作为由集团总部或母公司委派到成员单位或子公司的财务总监应进入该单位的董事会。要充分发挥财务总监的作用,需要对财务总监的职责和权限进行科学界定和规范。
  4.7 财务信息的管理
  信息管理的主要内容就是要保证成员单位或子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行情况等市场信息,资产负债表、损益表、现金流量表等财务报告信息等。
  集团总部或母公司对成员单位或子公司的信息沟通可以采用以下几种形式。(1)建立成员单位总经理、财务负责人向集团高级管理人员述职制度,如2个月述职一次。
  (2)集团总部或母公司对应部门之间建立定期述职制度,如成员单位或子公司财务部门向集团总部财务部定期述职。
  (3)财务管理网络化。实现财务管理网络化,可以使集团总部随时了解成员单位的各项重要活动。出版集团财务管理的网络化需要集团总部统筹考虑,由集团总部组织实施。有条件的出版集团可以实施ERP系统(企业资源规划系统),ERP是近年来为全球各大企业集团所青睐的先进网络集成管理系统。
  4.8 审计监督
  健全审计监督机制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分。集团则通过审计部门统一组织定期和不定期的审计进行内部财务监控。
  集团的内部审计是出版集团总部对子公司实行财务管理最终的防线。要使内部审计发挥作用,必须让内部审计机构有足够的组织地位,有较高的独立性和权威性。所以,对于出版集团内部审计机构的设置宜为:在出版集团董事会或管委员下设审计委员会,再在审计委员会下设内部审计机构进行日常工作。而成员单位可以根据需要设置本层次的内部审计机构。
  参考文献
  [1]新闻出版总署关于印发《关于贯彻落实〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的实施细则》的通知[OL].[2007-07-19].http://chinabook.gapp.go v.cn/O/Article.aspx?ArtID=020064&CateID=I1001 [2]胡逢才.企业集团财务控制[M].广州:暨南大学出版社 ,2004 (收稿日期:2007-09-10)
  
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