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2008年第二期  
 
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博士论坛
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科技期刊编辑部实行目标管理的常见问题及对策

曾 莉
摘 要: 针对目前科技期刊编辑部实行目标管理的常见问题提出:目标的设定与分解要科学、合理;制订目标应双向沟通;编辑部管理者应对目标的执行过程进行调控;认真做好目标成果考评。
关键词: 科技期刊 编辑部 目标管理 问题 对策


[中图分类号]  G237.5  [文献标识码]  A  [文章编号] 1009-5853(2008)02-0035-03
[Abstract]  Many problems are existing in sci-tech periodicals editorial departments which carry out Management By Object(MBO). It is considered that the assignment and decomposition for objects should be scientific, reasonable and two-way communicated. The process of carrying out MBO should be kept in control,and achievement assessment should be executed conscientiously.
[Key words] Sci-tech periodicals Editorial department Management By Object(MBO) Problems Countermeasures
目标管理(Management By Object, MBO)源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理(Total Quality Control, TQC),是一种先进的管理方式。MBO提倡以员工为中心以及员工参与管理,并力图实现员工利益与企业利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理,激发和调动员工的工作积极性[1]。目前国内许多企业纷纷引进这一先进的管理模式[2-3]。但并不是所有采用MBO进行管理的企业都是成功的,有学者估计,目标管理在实际运用上只有20%—40%是成功的, 60%—80%是失败的[4]。
随着我国科技期刊业的改革和发展,期刊社的管理水平逐步提高,有些管理走在前列的期刊社,采用MBO管理模式获得了较好的效果[5]。 由于科技期刊固有的特殊性,笔者认为不宜直接套用MBO进行管理,而应针对刊物的实际情况制订相关的管理办法。
1 目标的设定和分解要科学、合理
科技期刊编辑部的远景目标通常是取得良好的社会效益及经济效益。但不同性质的科技期刊,中期目标会有所不同。学术性科技期刊的目标可能是提高影响因子,增加被引频次,被更多的国际检索机构收录,提高刊物的知名度,进行品牌建设。技术性刊物的目标可能是刊载更具实用性的论文,提高刊物的知名度,增加发行量,增加更多的广告客户等。如何把这些“大”目标细化为一个个看得见、摸得着的具体目标,是目标管理的关键问题。说到这里,不得不提及科技期刊的特殊性。比如学术性期刊的目标:“提高影响因子,增加被引频次,被更多的国际检索机构收录,提高刊物的知名度,进行品牌建设”,这些目标并非一朝一夕的努力能实现的,存在一个长期的、滞后的过程。笔者曾看到一篇论文[5]列举的某学术期刊社2004年确定的总目标(双月刊,年发270万字,发稿312篇)(见表1)和分解到编辑部主任的年度目标卡(见表2)。
    表1 某学术期刊社2004年总目标
 表2  某学术期刊社年度目标卡(部分)
 
从表面上看,该编辑部的目标分解得很细,并且给出了实现目标的方法措施。但实际上,制订的目标存在较大的问题。① 所制订的目标无法控制。在表1中,全文转载目标比率15%(48篇)、被引目标比率8%(25篇)等,这些指标需要其他期刊引用才能实现,编辑部根本无法控制其他期刊或其他作者引用本刊。诚然,可以通过一系列方法措施改善刊物的被引用情况,但由于方法措施的见效是一个缓慢的过程,今年的努力可能几年以后才能显效。因此将被引用情况作为目标进行管理不合理。② 目标的分配不合理。即使转载率能作为目标进行管理,目标的分配也让人质疑:目标制订者制订的每期转载率,根据是什么;如何控制转载量不低于这些数值。③ 目标缺乏弹性。目标制订者为了完成“编校差错率在1‰以内,差错量在270处以下” 的目标,将目标分解到每一期中,即每期的差错量不得超过规定的目标值。姑且不论制订者是根据什么规律认为每期的规定差错量可以不同,制订者如此制订目标太死板,不灵活。比如,若第一期实际差错率为1.2‰,即54处,而第二、三、四、五、六期的差错率都很低,全年的差错量低于270处,那编校差错的目标是否达到了呢?年度总目标是实现了,但分目标却没达到。这种自相矛盾原因在于目标的设定有问题,即目标缺乏弹性。正确的做法是控制好年度目标,每期大概平均分配一下目标(但不宜列进条款),约45处,若第一期超过45处,主任应及时提醒编校人员注意,若远低于45处,可以表扬或奖励作为激励,使编校人员积极地、更好地完成剩余几期的工作。总之,编辑部主任应及时跟进管理。
编辑部应将什么作为目标进行管理呢?笔者认为,编校质量、广告业务、非邮发的发行量、组稿、编务、考勤等可以作为管理的目标。若要以影响因子等引证数据作为目标进行管理,由于影响因子是指刊物前两年发表的论文在评价当年的被引用次数除以该期刊在前两年内发表的论文总数,建议延迟到第3年进行考评。
2 制订目标应双向沟通
有些编辑部在实行MBO时,编辑部主任(或主编)认为管理是领导的事,目标的制订、分解都一手包办,以为员工只需无条件接受,即可“管理出效益”。殊不知,这种不顾员工特性的做法从一开始便注定要失败。编辑部的员工通常是受过良好教育的知识性员工,知识性员工的特点是追求自主性,富有创新精神,具有独特的价值观、流动意愿较强和团队协作精神[6]。实行MBO的目的是要调动员工的积极性,因此,在制订目标时,编辑部管理者应充分尊重员工意见,让员工参与制订、分解目标。让每一位员工清楚自己具体的目标、责任,以及完成目标结果的好坏带来的奖励或处罚。管理者在分解目标时,应做到“公平、公正、公开”,不要让任何一个员工有不满或抵触情绪。由于编辑部员工通常较少,“一个萝卜一个坑”,倘若有一个员工带着负面情绪工作,那么在其工作的环节极易出问题,这可能会对编辑部环环紧扣的工作造成严重影响。因此,在分解目标时,编辑部管理者应与每一位员工进行有效沟通,对员工有疑虑的地方,予以耐心、合理的解释,管理者与员工可进行“换位思考”,最大程度地使编辑部成为一个团结协作、充满活力、积极向上的团队。
3 管理者应对目标执行过程进行调控
如果将MBO比作建一座高楼,目标的制订、分解好比打地基,地基越牢,房子就越坚固;目标的实施过程好比用砖头一块一块地砌,只有把一个一个小小的目标实现了,才能实现最终目标。
有些管理者认为,目标分解到每个员工,自己已万事大吉,只等年底对员工绩效进行考评。其实,考评员工是措施而不是目的,真正的目的是办好刊物。比如,某编辑负有每期向专家或学术带头人约稿10篇的责任,但实际上每期只能约到8篇。年底进行考评时,这位编辑显然没达到分解的目标,按管理原则应进行处罚。虽然执行了管理条例,但组到好稿的目标没有实现,不仅对刊物质量有影响,而且对刊物的长远目标产生或多或少的影响。正确的做法是,在第一期编辑未达到目标时,领导就应与其进行沟通,调查未能完成任务的真正原因。原因通常有如下几点:① 由于专家所在单位政策的原因,专家将好稿投到国外;② 专家认为本刊物水平不够;③ 编辑“面子”不够;④ 编辑本身的惰性,没有经常与专家保持联系。如果是原因④,应该提醒该编辑,未能完成任务的后果不但要受到处罚,并且影响到刊物的质量,让该编辑从思想上、行动上都负起责任。如果是原因①,这属于编辑部无法控制的因素,说明编辑部在制订目标时,没有做好调查研究,制订的目标过高,管理者应及时调整目标,使编辑“踮起脚尖可够得着”。原因②③也并非编辑所能控制,由于刊物水平无法迅速提高,编辑的“面子”也不能很快就有改变,这就需要管理者出面与专家进行沟通,向专家推荐刊物,以达到组到好稿的目的,编辑的目标亦应作相应调整。
在目标实施过程中,管理者要充当“消防员”、“协调员”、“治安员”等多重角色,哪里有问题,就出现在哪里,及时解决出现的问题,调整不合适的目标,以达到完成目标的目的。要定期开会讨论,进行总结,对完成情况优良的及时肯定,对完成情况不理想的予以警示,并注意查摆问题。下一年度不宜简单套用上一年度的目标任务,应根据实际情况进行调整。
4 认真做好目标成果考评
目标成果考评是指上级在目标实施结束后,将所取得的成果与原来的目标进行比较,从而对目标实现情况和组织成员的工作状况进行衡量,并以此为依据对组织成员进行奖罚,以便使目标管理在一个更高的起点上循环[7]。对于期刊编辑部来说, 须注意以下几点。① 建立有效的成果考评体系,确保考评指标系统化、标准化、具体化和制度化。② 由“考核”转为“共同评定”,以求达到共识。由于目标的设定与分解都是全员参与,且在目标的执行过程中,每个员工的完成情况如何,其他员工非常清楚,所谓“人民的眼睛是雪亮的”,由员工互评、共评最能得到中肯的意见及公正的结果。当然,管理者也要善于鉴别由于某些员工之间的私人恩怨导致评定时的打击报复,并从中协调处理。③ 不可死搬硬套成果考评体系,应做到具体情况具体分析。由于编辑部工作是环环相扣的,某一环节的问题可能导致整个工作链出问题,比如:由于编辑部计算机出故障,编务无法按时完成稿件排版,鉴于时间不够,编辑没有检查出稿件的问题或校对人员没有检查出排版问题,由此导致刊物无法按时出刊。若参照目标成果考评体系,编务、编辑、校对都没有完成目标,都应该受到处罚,但编辑、校对人员的问题来源于编务,编务的问题来源于计算机故障。当然计算机作为客体不可能成为“替罪羊”,责任应该归咎于计算机的维护人员。有的编辑部指定了专门的维护人员,而没有指定维护人员的编辑部责任应归咎在编辑部主任头上,因为是他的协调处理出了问题。
科技期刊编辑部实行MBO若运用得好,能有效地促进编辑部的经营管理,加强编辑部的团队建设,激发和调动员工的工作积极性,使编辑部焕发出蓬勃的生机与活力。若运用不好,则往往流于形式,无法达到预期的效果[8]。在科技期刊及编辑部的管理逐步走向国际化的今天,笔者希望此文能给编辑部的管理带来一些有益的思考。
注 释
[1]李伟干,朱瑞宝,徐庆友.应用以目标管理为核心的绩效考核系统中的7个典型问题[J].现代管理科学, 2004(8):83-84
[2]王冬,王磊.企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学,2003(10):65-66
[3]赵波.试论目标管理的一般程序[J].企业经济,2003(6):135-136
[4]王化平.企业目标管理的几个问题[J].发展,2005(7):58-59
[5]朱彤晖.期刊社目标管理探析[J].河南大学学报(社会科学版)2005,45(4):189-191
[6]曾莉,赵定涛.科研院所转制企业后团队建设的误区分析[J].科技导报,2003,185(11):41-42,24
[7]张俊.目标管理推行中应注意的问题及对策[J].武汉市经济管理干部学院学报,2005,19(2):52-54
[8]曾莉,吴惠勤,黄晓兰,等.科技期刊编辑部实行目标管理的研究[J].编辑学报,2007,19(3):219-221
(收稿日期:2007-12-19)

 
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