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湖北编辑学会主办  
 
2008然年第三期  
 
目 录

卷首语
·自觉为建设社会主义核心价值体系服务 / 珞 珈
专论·特约稿
·出版学科研究生教育的历史回顾与规范提升 / 徐建华 陈高腾
编辑学·编辑工作
·编辑阅读与校对阅读比较研究 / 周 奇
·从问题入手的引进版图书选题开发模式初探 / 刘玉军
·我国消费类期刊编辑岗位设计浅析 / 朱随娣
·网络环境下学报审稿方式多元化问题及对策 / 骆 瑾 王 昕 方立国
·基于504种CSSCI来源期刊的编辑体例标准化状况调查报告 / 尹海良
出版学·出版工作
·获奖图书的学术评价研究 / 孙 宇
·我国高校学报专业化路径的现实选择与体制性障碍评析 / 欧翠珍
出版史•出版文化
·中国出版史的研究对象和范围 / 刘光裕
·媒介形态变化对出版史研究提出的新问题 / 杜 敏
·开启出版文化史研究的宝库 / 夏兴通
港澳台出版•国外出版
·简?温纳的理想与现实 / 许 洁 徐丽芳
多媒体·数字出版
·大学生数字教材购买行为分析架构 / 万荣水 陈筱婷
·论开放存取出版对科学信息交流和利用的影响 / 黄如花  冯 晴
品书录
·《开卷》杂志的前世今身 / 徐 雁
博士论坛
·我国出版宏观管理的现状、问题及对策研究 / 黄先蓉
·标准出版若干法律问题探析 / 王 清
发行学·发行工作
·民营尚和,9年下活中国期刊发行棋局 / 黄 端
·书业物流进入供应链管理阶段的路径选择 / 尹章池 田道全

 

民营尚和,9年下活中国期刊发行棋局

——与四川尚和文化有限公司董事长王长军的对话

黄 端


 
2008年4月,中国出版发行业最重大的新闻,莫过于2007年5月30日在香港联交所主板上市的四川新华文轩连锁股份有限公司(以下简称文轩),以亿元资本收购民营企业四川尚和文化有限公司(以下简称尚和)逾五成股份。
文轩是内地首家进入国际资本市场的图书发行渠道与零售企业,而尚和则是一家全国性的专业期刊发行商。这是自2003年5月国家允许境内外资本进入中国出版物总发领域以来,中盘业第一次实质意义上的资本与产业联姻。业内人士对文轩收购尚和的前景均表现出高度关注。
尚和成立于1999年8月1日,从成都一间只代理一本期刊的小书店起步,到在9省市拥有21家直营门店,成为惟一真正意义上的全国架构的民营期刊发行代理商,并被上市资本垂青注资,只用了9年时间。
仔细梳理尚和的发展轨迹,可以看到过去10年间中国期刊发行业的缩影:低门槛的行业进入,跨区域拓展的壁垒,显见的同业竞争倾轧,产业链不同环节的利益博弈,期刊发行的现状与可能出路……2008年春夏之交,在四川成都尚和总部,笔者与尚和缔造者,尚和董事长王长军进行对话,试图部分呈现这个缩影。
1 从三九到尚和
1.1 三九的背影
“本来想喂几十头牛,到后来发现全部变成了几十匹狼”
黄 端:尚和布局,老让我想起毛泽东的“农村包围城市”,我觉得尚和的策略是“西风东渐”——以西南为中心,一线往北,一线往东往南,渗透并且包围竞争激烈的以京沪穗为中心的东线。全国架构是入行时的最初战略,还是在行业实践过程中慢慢形成的?
王长军:这肯定是处心积虑的。尚和态势,就是两条线在走。一条线从长沙,过江西,到福建,绕过去再钩头往回走到广东。一条线往北从西安、太原走出去,抵达河南、河北、北京。尚和的全国梦想,创业第一天就有,当时很清楚自己要做一个全国性的通路。
黄 端:听说尚和前身与三九集团和《新周刊》有密不可分的渊源?
王长军:尚和跟《新周刊》和三九没有资本纽带,但与人有关。我1995年从四川大学数学系毕业留校,1997年离开。刚好深圳的三九集团成立了三九文化公司(以下简称三九),介入《新周刊》,在全国设立了24个办事处做发行,我就进去做兼职。一个月忙七八天,八百块钱工资。我先后在成都、重庆办事处做发行。到1999年初,三九慢慢退出市场,我也黯然离开。
黄 端:三九为什么会退出自己看好的市场?
王长军:当时三九在全国有24个办事处,只发行一本半月刊,像发行报纸一样,直接配送到零售摊点。然而这种方式却很快支撑不住了。第一点原因,是解决不了管理模式问题。最简单的,24个办事处在创业之初,发行量没做起来,只有2万、3万的时候,大家都是老黄牛;一旦把量做到10万、20万,这24个办事处就变成了24匹狼,该回的货款回不来。第二个是大量的人员变更。第三个是管理手段也跟不上来。那个时候还是拨号上网,信息不畅通,根本解决不了全国性的渠道架构问题。所以三九就慢慢撤出,24个办事处开始向普通代理商转型。
1.2 IT渠道模式进入期刊发行
黄 端:你创办尚和,是不是感觉三九模式,其实没有天花板,可以往前走?比如说你可以解决物流、信息流、现金流,以及内部管理架构问题?
王长军:三九集团将介入传媒视作是第三大支柱产业,给我深刻的印象。在三九我也见过很多人,开了眼界。比如到井冈山上开会、做培训,一起分享经验。
从三九辞职,我进一家IT公司做加密算法,后来也辗转其他高科技公司。去到电脑城,我才明白原来IT渠道管理模式是这样的:一两千块的硬盘,加3块钱就可以卖,组装一台PC机,挣四五百块钱就可以脱手。给我印象特别深的,是联想、英特尔和3COM,这些公司对终端商的重视、对售后服务的解决、对信息流的组织,以及实行的渠道奖惩管理政策,让我有醍醐灌顶的感觉。
当时我就想,如果借鉴IT的模式和方法,进入期刊发行这一块,空间应该很大。所以只做了半年时间,我就跳出来开始创业。
1.3 从粗放经营到公司治理
黄 端:9年之后回头看,你自己对尚和的发展阶段如何划分?
王长军:在西南三省一市设立5个分店之前,是第一个阶段。刚开始我们只有《新周刊》,几个月后开始有《米老鼠》、《地理知识》(现《中国国家地理》)、《三联生活周刊》,这些主力品种都是那时候建立起来的。
此时管理粗放,没有钱,但有体力精力。我在门市守着,一个人做采购和信息管理,所有事情基本上都亲自操作。全公司不到三十人,效率非常高,大家不顾一切往前冲。
转折点来自一份传真——2001年12月30日下午4点半,一个非常大的供应商,突然发函跟我们终止了合作。此前没有任何消息,我们该打的款,甚至连新年第一期都付了。
我意识到,尚和遭到了同行的报复性攻击。为什么会这样?尚和不使坏,该付的钱就付,同时我只保持最小的公司以控制成本,为什么还是会遇到这样的情况?
这件事情对尚和打击很大,但是救了尚和。我开始思考,如果一家企业能够经营5年、10年,那么能留下什么?我想应该留下一个平台。所以从那时候起,我回过头来做公司治理,尚和也开始转型。这应当算作是第二阶段。
2 尚和的跟头
2.1 首邮垄断与“阳光报业案”
黄 端:高速发展的行业与企业,往往都存在着很多不规范的做法,比如尚和在自身发展第一阶段遇到的同业报复,就是产业链条中的上下游利益分配的争夺。
此外也有同为中盘行业,但因为先天出身不同带来的恶性竞争。比如2005年,控制了北京报刊亭的邮局下属的首邮公司,就以清场为由,迫使一些原本民营经销商代理,但需要进入报刊亭销售的刊物转手交给他们统发,京城民营代理商规模顿时大幅缩水。同时对这些早在报刊亭上销售的所谓“新刊”,首邮按档次类分,一家收取进场服务费几万元不等,一时激起轩然大波。
无独有偶,2001年,在河北张家口——尚和包围北京的战线之一,当地邮局因为民营的阳光报业报刊发行投递公司抢占了当地部分报刊征订蛋糕,就引用邮政管理条例进行罚款。阳光报业公司不服,上诉到当地法院,最后以败诉告终,不得不退出当地的报刊发行市场。
尚和是民营企业,尽管现在也掌控了一些渠道,但没有天然的政策与垄断优势,如何达成今天全国规模的渠道架构?我想这背后,尚和一定遭遇过许多类似的情境。
2.2 尚和的跟头
“本来两个在死掐,尚和来后一起掐尚和”
王长军:尚和全国架构的建立,基本上采取的都是渗透的做法。但市场上往往此消彼长,比如我们在西南走到哪,尚和往上冒,当地的经销商就会往下垮。别人就认为你影响了我的生意。于是,本来是他们两个在死掐,尚和来了之后,他们两个不掐了,而是一起来掐尚和。
在这座北方城市,尚和的门就被行政管理部门贴了15天的封条。原因是说我们某一本期刊有违规嫌疑。我们做的都是正规出版物,但也有可能出现一号多刊,比如增刊,或者上下两个半月出的内容不一样的情形,绝对不是盗版。更为可笑的是,隔壁一家经销商也在卖,但却只有我们被封了半个月。当地的工商所也以没有报批的名义来查库房,罚款一万多元。
类似贴封条这样的事情,我们每一个省都有遇到。2007年底,南方某省会14家代理商联名投书全国的供应商,呼吁不要给尚和当地分公司发货,同时通过当地行政管理部门来查尚和,以涉嫌用零售执照做批发为由,一开口就要罚款15万元。其实其他13家当地代理商,同样只有零售执照,但只有尚和享受到了这样的“礼遇”。
黄 端:这些封条后来是怎么撕掉的?
王长军:现在是法制社会,我相信中国的改革开放会持续深入下去。一方面我们会据理以争,因为尚和把自己所做的事情和要做的事情能说得清楚。当然也有一些人情。事情就这样化了。
我信奉曾国藩说的“打脱牙齿和血吞”,我们应对的方法只有忍耐。尚和不怨天尤人,因为假使其他代理商都到成都来,尚和的反应也是一样的。当企业还小的时候,我可能不用理会别人。当我在这个市场上变成某种既得利益者时,我也希望维持格局不变。所以我完全能够忍耐,觉得问题不大。毕竟市场在不断开放之中,政府也越来越开明。
我觉得过去几年,跌跟头最多的,是企业的成长。这个行业确实不好做,与尚和同时创业的很多企业,做三年就关门的比比皆是。尚和能够做9年,活下来,我觉得企业本身的成长嬗变,才是真正最艰难的。
2.3 跌痛了就开始学
黄 端:这个行业不好做,是指利润率低吗?
王长军:利润率太低了,期刊发行的毛利能有13%左右就算不错,扣除所有的成本,纯利润做到3%就算很好。当然我们尚和肯定超过这个数。
黄 端:撇开外部因素,在企业内部,尚和如何实现超越平均行业利润?
王长军:强调奉献精神。尚和股东多年没有分红,所赚的每分钱都用在再投入上。比如尚和举办一个大型行业会议,需要现金15万元,这就是100万元的销售毛利。尚和工资水平一直不高,仍有很多员工追随公司6、7年,这是基于对尚和理念与价值的高度认同。再一个是尚和能够从跌倒中学习。比如在信息化建设方面,可以说我还没发现哪家同行能够像尚和一样走得彻底。
黄 端:你们什么时候上马的ERP系统?投入多少?
王长军:尚和ERP系统在2005年开始上线,有三级信息系统。第一级是骨干网络,由公司总部到每一家分销店的大的物流系统,都通过ERP来完成。第二级是门市分销用的POS信息管理系统。第三级是社区店信息系统。包括软件硬件,第一期投入上百万元。第二期投入好几十万元。算上即将建立起来的自动化集中办公系统,预算费用不会少于200万元。
3 中国期刊发行的棋局
3.1 中国期刊发行的棋局
黄 端:法资背景的华道公司2000年进入中国期刊发行市场,几经辗转,但今天发展缓慢。类似的还有港资背景的大华弘景,曾扬言通过收购其他期刊分销商建立全国通路,后来却难见下文。至于有上市公司背景的上海复星,原来业务也曾涉足成都、北京、天津等地,现在只收缩专注其沪上三家发行渠道公司的经营。从这些同行身上,尚和可以得到什么启示?
王长军:这其实是整个期刊发行行业的悲哀。这一盘棋,似乎大家都看明白了:中国二渠道这么弱,如果有一点钱,或者有一点资源,整合这些经销商,就能形成全国性的架构,对上向供应商,对下向零售商如何如何。
在国外,比如欧洲的华道,还有美国和日本的期刊发行行业,毫无疑问都是渠道寡头垄断了期刊的发行分销。因为市场无法支撑几百家期刊二渠道分销商。中国期刊发行分销行业一年销售30亿,买的人就这么多,就算是4%的利润,分到全国500家经销商、4万个零售摊点头上,根本没有利润可言。因此集中是必须的,垄断也无可厚非。但为什么裹足不前,壮志未酬,我觉得不能从外面找原因,而应该从内部找原因。
黄 端:你觉得政策条件已经足够了?
王长军:政策还没有做到让我们放开手脚,但至少没有多少限制加在复星、大华弘景与尚和头上。我无法也没有申请到全国连锁,但是可以参股或者收购不同地方的批发商。许多资本没有做成,原因很多,最重要的还是向内发问,自己的业务模式、赢利模式和财务模式是否健全。这三大模式没有解决,什么都无法操作。
3.2 经销商的自身问题
黄 端:这三个模式,尚和哪个做得比较成熟?
王长军:赢利模式,它构建于营运模式和财务模式。我相信尚和整套信息系统的价值。现在只要把这三套系统引入任何一个省,成本立即可以降低2%到3%。我们知道如何最佳地去组织物流,怎么去共享信息流,这就是价值。
有些人以为一年总发2亿码洋期刊,就可以挟天子以令诸候,把二渠道经销商给收拾了。还有人说我有两个亿的现金,就能把谁给买了。能吗?缺太多东西了。但未来中国,还是会出现三到五家真正意义上的全国总发的期刊经销商。邮局是一家,新华书店一定会出现一家,另外的两三家一定是市场化的。
黄 端:渠道分销的赢利模式都是一样的,因此,我们在医药、快速消费品以及家电行业中看到的进场费,这几年在报刊发行行业中也可以看到。要进行渠道整合,企业需要具备什么样的素质?
王长军:报刊发行行业门槛太低,业内很多人也认为自己就是傻大粗黑,没有什么核心技术。许多二渠道商还以夫妻档的原生态组织形式存在,他们错误地认为,有代理权就有钱挣,有强势品种就是强势经销商。成都市场上就存在着这样的现象:通过折扣或者回扣手段垄断期刊,市场本来能卖1000册,但经销商只要700或者500册,货到市场上不到十分钟就分完了。对上哄着供应商,下边就让零售商们少卖。
我想这也是经销商自身的问题。它不是建立在一种公平公正的市场原则之下,到最后,还是市场经济规律在起关键作用。尚和一年供货上千万的供应商有好多,但我们并不觉得轻松,反觉得压力特别大。明年怎么办?你能给供应商提供更多的增值服务吗?你能让他更好吗?你能让他引以为荣吗?你能遥遥领先于其他地区吗?
我认为我们发行行业不应该再浮躁了,而应该真正潜心向国美以及其他IT行业的分销巨头学习。对那些图谋做全国总发的单位来讲,他们一定要思考,做这样一个机构,能对供应链产生什么样的价值。比如说我们能够让一本期刊的全国发行费用节约1%,效率又高,折扣还有空间,那它为什么要把全国发行渠道让给其他人呢?
3.3 家乐福、街边摊和诚品
黄 端:报刊发行渠道的最核心价值是什么?如何实现这种价值的最大化?
王长军:中盘的价值在于流通,即让人们有出版物可读。政府在鼓励阅读,而阅读事实上又在缩减。真正原因是什么?不是人们不读书,是因为人们无书可读。
关键原因在哪?第一,毋庸讳言,出版仍然畸形,不够开放。第二,零售网点根本不发达。家乐福到了某个社区,是压抑了当地的消费需求,还是提升了消费需求?显然是后者。
现在中国的零售网点非常弱,因为没有利润可言。这个行业最要命的就是神经末梢不发达。电视剧里有人穷困潦倒,就说此人在街边支起了小报摊。我们能够指望收入微薄的人来鼓舞民众阅读吗?
相反,台湾诚品书店所构建的文化氛围,让它成为台湾的文化地标。很多人去台湾,一定会到诚品去看看,把它当成一个旅游景点,只为感受一下那里的文化氛围。我们进去,一定会买书出来。
如果大家都有这样的想法,我们应该考虑从怎么提高零售商的积极性和扩大他们的价值入手。也就是说,出版商考虑的,应该是自己的期刊对下游的经销商和零售商能产生什么样的价值。否则仍然会是一盘死棋。
3.4 中盘的痛苦
黄 端:报刊亭是渠道的神经末梢,它直接影响整个产业链的所有价值。这个神经末梢既是尚和在南方某城的100多个信息亭,也是北京邮局垄断的报刊亭。问题是,这个末梢应当由谁来建?
王长军:一方面要中盘自己建,另一方面要跟一切可能合作。关键是现在鼓励家庭创业,人们首先想到的是开餐厅、卖服装,而不是开办对水和环境都不造成污染的书报摊。因此不管谁去建立这个神经末梢,最终在商言商,站在供应链的上端,出版商应该想尽一切办法,把整个价值以及赢利的中心往下沉,提高行业利润率。
这是个死循环。对期刊中盘经销商来讲,最痛苦的就是代理权不稳定。为了保护自己,经销商的必然做法就是:很差的不接受,很好的忽悠着,他们不会理会零售商的死活。
要真正地尊重零售摊点。尚和设立终端事业部,开始自己建设终端,就是想从链条上贯通价值。其实这是一个最核心的原因,不是说我们要跟当地的零售商来抢。
黄 端:通过尚和的理念来把整个链条的价值最大化。
王长军:作为中盘商,你一定要考虑,你对供应链有什么贡献。
4 中国期刊发行的出路
4.1 未来市场的显见特点
“市场下沉,期刊涨价”
黄 端:弊端在这个行业的整条供应链里都出现了。尚和的天花板在哪里?尚和未来最理想的出路,会不会是被华道这样的欧美大型期刊分销企业用巨资收购?
王长军:远见地,尚和必须走和资本结合的道路。靠自己每年微薄的利润投入,我觉得越来越吃力。原来一个月只做100万元生意,需要本钱也许是150万元。但现在做1000万元生意,需要的本钱也许是2000万元。150万到2000万的缺口很大,跟资本的结合很有必要。
尚和的天花板还是在内部自身。如果说全国期刊发行有30亿码洋的规模,邮政、新华书店切掉很大一部分,比如说15亿,尚和未来如果能够有幸成为其中一家期刊总发企业,在剩下15个亿中每年能占到30%的份额,也有3、5个亿的销售,活几年下来,状况应该会比较好。
未来市场还有一个显见的特点在于二级市场,就是地级城市县镇一级的市场,这个冻土层已经在松动。以前四川省的市场,成都占60%到70%,现在如果成都还占60%份额,那么这个代理商肯定不合格。
事实上整个市场在下沉。这对经销商来说,是一件很糟糕的事情。油价上升,物流成本增加,利润降低。发给绵阳的代理商,不能再发75折。因为它给绵阳的零售商是75折,让5个扣算低的了。整个环境,大势是不好的。
黄 端:你在2007年8月尚和在成都召开的全国发行会上,提议期刊提价以对抗物价的涨幅。从去年下半年起,提价的期刊有多少?
王长军:太多了。《1626》成都版6元涨到8元,《三联生活周刊》从8元涨到10元,《南方人物周刊》从6元涨到8元,《南风窗》从6.5元涨到8元,《环球企业家》月刊变成半月刊,从一个月20元变成40元。我在会上说,希望大家至少涨价10%,基本上是达到了。今年如果成本控制得好,即便业务量不增长不下掉,尚和完全可以给员工涨10%的工资,而净利润值不会下降。
4.2 文轩的角色
黄 端:撑到最后的,肯定是成本控制得好,利润率高的企业。这几年有没有跟一些资本在讨论合作?
王长军:每年都有。在香港上市的四川新华文轩连锁股份有限公司,已经和我们合股合作,所有的审批都已经做完了,公告会在4月底发布。所以2008年以后,我们发展速度会很快。
黄 端:整体股本会增加多少?有没有一个亿?你们让出多少股份?
王长军:文轩收购我们百分之五十多的股份,总体来讲,以战略投资者身份投入。对尚和来说,文轩是战略控股方的角色,他们希望尚和能够成为真正意义上的全国性期刊发行机构。在当下低迷的困局中,我们不仅缺资金,还缺资源。文轩是中宣部、新闻出版总署首批文化改制试验企业,是国内首家针对渠道在大陆以外上市的企业,最近还谋求在A股上市。不缺钱不缺资源也不缺背景的文轩入股尚和,对创业者来讲,至少第一步走出来了,尚和的全国梦想还可以继续。
黄 端:上海新华传媒在2007年就参股了上海的东方书报亭公司。除了政策背景之外,文轩看中了尚和什么?文轩入股后,尚和会不会涉足图书分销?
王长军:文轩对尚和考察了一年半,非常慎重。我们2007年月分销期刊超过200万册,平均实销达到70%以上。他们理解我们的业务行为,文轩认为尚和了不起,如此薄利的行业还能有这么好的利润,并且尚和只花了100多万元的ERP信息系统绝不比文轩花了几千万元的差。尚和是专业的期刊分销商,也只擅长做这个,那就把这个做好。
黄 端:文轩入股后的未来三年,尚和预计会达到什么样的规模?
王长军:中国每年出版9000多种期刊,而在市场上销售,算上一号多用的,大概只有1000种出头,常规的我们认为只有700种。现在走市场的95%的期刊,跟尚和都有合作。我希望到2010年,尚和在全国26个省市能做到70个店的规模,员工3000人,销售额应当可以做到3个亿。
4.3 中盘的社会价值
黄 端:做企业,首先是赢利,然后是社会责任。作为出版物中盘的尚和的社会责任体现在哪里?
王长军:还会有什么比鼓舞民众阅读更有价值的事吗?读书人多少有点文化梦想,我觉得这是最大的慈善。当《三联生活周刊》成都的销量在全国城市仅次于京沪排第三时,这就是尚和的价值。原来成都市委某领导,当他知道尚和是成都“第四城”等很多概念的幕后推手时,不由得对尚和肃然起敬。他是我们的会员,每个月在尚和一家小店消费两百多元钱期刊。我想这也同样是尚和的价值。
文轩入股尚和,把这种价值延伸了。文轩在四川省有200多个卖场,尚和将在每家卖场内设置期刊专柜,我们的分销将覆盖四川省65%以上的县城,包括甘孜州、阿坝州在内。尚和现在开始做,三年后一定能看得到效果。
5 在中盘之上
5.1 尚和的客户分类
黄 端:尚和的供应商中,有供货一年超千万元的,也有供货很少的出版商。很多期刊靠广告,而不是靠走发行量来赢利。尚和如何区分对你们价值贡献不一的供应商?
王长军:在内部管理上,根据销售量、利润贡献率、附加值(即产品的独特性)以及配合度这几个关键指标,尚和对供应商用数字进行打分,把客户用星级进行类分。其中五星级客户占10%,四星级占20%。一星级客户也有10%,这些客户通常就在年末淘汰之列。
此外,尚和还为客户专门配备了品牌经理的概念。任何期刊需要数据、结账、退货的时候,只用找一个人,他(她)就会调动尚和所有资源集中为刊社服务。这基于最朴素的一个理念,就是尚和希望给客户最好的服务。
5.2 不随刊送礼是个弥天大谎
黄 端:供应商和渠道商,是权益互相博弈的产业链条中的两个环节。尚和9年,我相信一定有很多品种在尚和客户名录中只存在过几个月。作为渠道商观察上游,尚和看到的是什么样的景象?
王长军:你提到一个很重要的概念,就是许多刊物的生死。未来三年期刊出版将会非常艰难。因为一些已经确立了市场地位的大刊,会对新刊进行围追堵截。众所周知,有几家刊社说现在不随刊夹送礼品了,这其实是一个弥天大谎。其实他们都送得起,是担心违规,不敢送,才说不搞了。
送礼有什么不好?读者愿意买,一期发行20万30万多好,广告主也得益,也愿意拿钱做广告。这是一个市场既得利益者私心作祟下的怪胎,一些大刊确立了市场地位之后,就试图去掐死新刊。那新刊怎么办?不靠这种差异化营销,怎么活下来?2003年到2005年,是新刊最旺的三年,诞生了大量的新刊,我们所说的市场细分,基本上都考虑到了。也就是说捷足先登的人都有了。那么现在出来的新刊,都会面临着困难。
还有今天中国的经济大环境,如果拿200万元投一本期刊,是不是比投在股市上的收益差多了?股市跌30%,还剩140万。办期刊赔了,连泡都没有一个,就剩一屋子书。所以,未来三年,从2008年到2010年,这个行业会很难过。不仅仅是出版,还有发行。
5.3 行业的信用软肋
黄 端:有个问题可能是企业秘密,即尚和支付给出版商的平均账期会是多久?是一个月,三个月,还是四个月?
王长军:我刚才说过,这个行业里有个恶性循环,就是经销商很惨,一个刊物给很小的数经销商不愿意要,当量做大之后经销商又没有了话语权。尚和做了9年,慢慢由代销,走到部分代销,或者是全代销、全包销。以前三个月结一次账,接着是两个月,现在有可能变成是预付。
账期是行业的软肋。尚和无法让下游的经销商预付。比如说在达川,尚和面对的经销商是达川邮局和某个夫妻档。让邮局预付?做不到,它最少要压尚和两个月的款。夫妻档则说:让我预付款,我不早垮了吗?他们也得欠着,哪怕是30天。所以尚和的应收账款也很大,这其实也是风险。
对尚和法人实体来讲,企业要存续下去,欠出版商的每一分账都逃不掉。当然通过沟通降低折扣,比如从60折降到58折,尚和可能占了一定便宜,账却逃不掉。只要调查一下全国经销商,如果今天打断清盘,你看他会欠多少钱。
黄 端:没错。许多期刊一旦停掉经销商,剩下的货款就很难收回来。这可能跟我们的行业信用有关。
王长军:他是没有办法呀。我们掰开来看,人的本能都是向善的,如果口袋里有钱,把事情完结了,何苦得罪人?你想下边客户可能欠他的,有一批呆坏账;然后他进了一家超市,超市也没有给他结账;如果再加上管理不善,下边的员工又拖了一批款跑了,又是一笔呆坏账,他怎么办?
5.4 抓住主流,鼓舞民众阅读
黄 端:我们谈的似乎都是期刊发行的艰难困顿,总有希望在前吧?
王长军:确实,未来三年期刊发行将风起云涌,也将混乱异常。但在经销商群体的哀鸿一片的同时,我注意到邮政报刊发行局2008年的征订却是一个丰收年。我想这与经济状况好转有很大的关系,这当中也有国家明令禁止公费订阅报刊在几年后的反弹,但也同时表明民众的阅读需求确实存在。
人的阅读冲动与生俱来,社会越发展,大家兜里越有钱,生活水平越高,这个行业的市场空间一定会扩大。我相信互联网阅读和平面阅读,还是不同的。并不是现在的人不看书,80后、85后对书刊的需求更旺盛。
我周末在成都《中国国家地理》服务部遇到一位会员,她在三环外开了很远的车过来,只为找一本2003年的期刊。我问她原因。她说自己上大学时就习惯在这一块转,同时在店里出示会员卡,刷卡消费,花一百来元钱买几本期刊走,让她感觉很舒心。
想想这种人在成都有多少个,只要把这些人抓住,就能够活下来。卖菜的大姐有时间打打麻将,看看《成都商报》也挺好。我们说的鼓舞民众阅读,是抓住主流人群,他们要有文化,他们要了解世界大势,他们不人云亦云。这就是我们的梦想。
(收稿日期:2008-03-10)
 
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